« Notre clôture prend 10 jours » a tendance à être dit comme on mentionne un trajet domicile-travail légèrement pénible — un désagrément accepté, pas un coût que quiconque a réellement chiffré. Quand on le chiffre réellement, avec rien de plus exotique que des effectifs, du temps et un taux horaire chargé, le total tend à être plus élevé que ce que la plupart des dirigeants finance attendent. Voici comment le calculer pour votre propre équipe, avec chaque hypothèse rendue explicite.
Pourquoi « 10 jours » semble acceptable jusqu'à ce qu'on le chiffre
Dix jours calendaires représentent environ deux semaines de travail sur chaque mois consacrées en partie ou en totalité à des tâches liées à la clôture : rapprochements, écritures de journal, cycles de révision et réunions de statut. Présenté comme « 10 jours », cela ressemble à un détail de planning. Présenté comme un chiffre en dollars, c'est généralement un nombre que les CFO n'ont jamais vu écrit auparavant — parce que personne ne facture la clôture en interne comme on facturerait un projet.
Les hypothèses derrière ce calcul
Pour être clair sur ce qui suit : ce sont des hypothèses illustratives, explicitement étiquetées, pour une équipe finance hypothétique de 50 personnes, pas un chiffre mesuré d'une entreprise spécifique. Substituez vos propres chiffres et le résultat changera en conséquence.
- Taille de l'équipe finance : 50 personnes
- Coût horaire chargé moyen par personne : 65 $/heure (salaire plus avantages et frais généraux)
- Part du temps de chaque personne consommée par le travail lié à la clôture pendant la fenêtre de clôture de 10 jours : 30 % en moyenne sur l'équipe (certains rôles sont intensifs en clôture pendant les 10 jours complets, d'autres n'y touchent qu'un jour ou deux)
- Journée de travail standard : 8 heures
Le calcul
50 personnes × 10 jours ouvrés × 8 heures × 30 % d'allocation au temps de clôture = 1 200 heures de travail lié à la clôture par cycle de clôture.
1 200 heures × 65 $/heure = 78 000 $ de coût de main-d'œuvre chargé, par clôture mensuelle.
Annualisé sur 12 clôtures mensuelles : environ 936 000 $ par an — avant de compter le coût d'une clôture de fin de trimestre ou de fin d'année, qui dure généralement plus longtemps et mobilise davantage de personnes en dehors de l'équipe finance principale.
Ce chiffre ne concerne que la main-d'œuvre directe. Il n'inclut pas les coûts plus difficiles à quantifier : l'accès retardé à l'information de gestion pendant la fenêtre de clôture, le coût d'opportunité du personnel finance qui ne fait pas d'analyse prospective, ou le coût de retravail lorsqu'une erreur découverte tardivement force à refaire une partie de la clôture.
Ce que vaut réellement une clôture plus rapide
En utilisant les mêmes hypothèses, considérez une clôture réduite de 10 jours à 4 jours — une réduction de 60 %, à l'extrémité supérieure de la réduction de 40 à 60 % de la durée de clôture que les clients de PayConnect rapportent généralement en combinant refonte de processus et automatisation. Cela réduit proportionnellement l'allocation de temps de clôture. En appliquant la même équipe de 50 personnes à 65 $/heure à une clôture de 4 jours, le coût de main-d'œuvre chargé descend à environ 31 200 $ par cycle, soit environ 374 400 $ par an : une différence de plus de 560 000 $ en coût de main-d'œuvre seul, avant de compter la valeur de deux semaines supplémentaires par mois d'accès plus précoce aux chiffres clôturés.
Calculez les chiffres pour votre propre équipe
Le multiplicateur exact différera pour chaque organisation finance — la taille de l'équipe, la durée de clôture et la part de temps réellement consommée par le travail de clôture varient toutes. La méthode est ce qui compte : multipliez les effectifs par les jours de clôture par les heures par la part de temps réellement consommée par le travail de clôture, puis appliquez votre propre taux chargé moyen. C'est un calcul de cinq minutes qui a tendance à changer la façon dont une conversation sur la durée de clôture est priorisée au niveau de la direction.